When I read Klaus' comment on the book 'managementmoden nutzen', I found this:

"Die Geschäftsführung eines US-amerikanischen Automobilzulieferers entscheidet sich, eine Prozessorganisation einzuführen. Dabei bleibt die funktionale Aufbauorganisation mit einer Aufgliederung in Entwicklung, Einkauf, Produktion, Marketing und Vertrieb erhalten, führt aber parallel in der Ablauforganisation eine funktionsübergreifende Prozesssteuerung ein. Die Hoffnung ist dadurch, alle Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen konsequent am Kundennutzen auszurichten. Über die präzise Definition der Schnittstellen zu Vor- und Folgeprozessen will man die Qualität steigern, Lieferzeiten verkürzen und Markteinführungen beschleunigen. Um die Prozessorganisation zu etablieren, werden Prozessverantwortliche definiert. Dabei werden einerseits „Process Leads“ etabliert, die eine eherkoordinierende Rolle bei der Beschreibung der Prozesse haben sollen, und andererseits hierarchisch höher angesiedelte „Process Owner“ ernannt, die auchverbindliche Entscheidungen über Standardprozesse in Organisationen treffen sollen. Weil die Organisation sich selbst noch nicht sicher ist, wie weit sie die Prozessorganisation treiben will, übernehmen Mitarbeiter neben ihrer Stelle in der Funktionalorganisation oder als Produktverantwortliche auch noch Aufgaben als „Process Lead“ oder als „Process Owner“. Ohne es zu wollen, hat das Unternehmen da durcheine weitere Dimension in ihre ohnehin schon komplexe Matrixstruktur eingeführt. Neben der Ausrichtung an den Funktionen wie Einkauf, Entwicklung, Fertigung, Marketing und Vertrieb und der Orientierung an den sechs zentralen Produktlinien des Unternehmens, wird die Prozessorientierung als dritte Dimension eingeführt. Weil aber die Einführung der Prozessorganisation als Alternative zur existierenden Matrixstruktur verkauft wurde, ist das Management gar nicht in der Lage, das Thema Prozessorganisation unter dem Gesichtspunkt einer weiteren Verkomplizierung der Matrixstruktur zu diskutieren.Weil sich die Geschäftsleitung im Einführungsprozess selbst unklar ist, ob die Prozessorientierung die dominierende Dimension sein soll, sie gleichberechtigt neben den Funktionen und Produktlinien stehen soll oder ob die Prozessverantwortlichen lediglich eine koordinierende Aufgabe übernehmen sollen, blockiert sich die Organisation durch Aushandlungsprozesse. DieOrientierung am Kundennutzen ist zu einem strategischen Argument von Process Ownern und Process Leads verkommen, mit dem sie ihre eigene Stellung in der Organisation gegenüber den funktionalen Abteilungsleitern und den Produktlinienverantwortlichen stärken wollen. Faktisch ist der Kunde weiter aus dem Blickfeld geraten, weil die Organisation sich in der Matrix vorrangig mit sich selbst beschäftigt."

This is completely in line with the USM approach to the matrix organization, as I wrote in the USM book chapter 4, and in the recent the book "When Your Matrix Organization Isn’t Actually a Matrix".

These two USM books also show why the case above collapsed: they didn't understand the essential difference between line management (split in multiple streams) and process management dimensions. And they didn't really understand the essence of customer-driven relationships as defined in USM's Value maturity Model.Professor Kühl only mentioned the case of this US company, without explaining why the case collapsed. We could teach him the details 🙂

As Peter said yesterday, "we are way ahead of the mass", which is demonstrated by professor Kühl's book.