Als er das Gesicht beobachtete, dessen Kiefer sich schnell auf und ab bewegte, hatte Winston das seltsame Gefühl, dass dies kein echter Mensch war, sondern eine Art Puppe. Es war nicht das Gehirn des Mannes, das sprach, sondern sein Kehlkopf. Was aus ihm herauskam, bestand zwar aus Wörtern, aber es war keine Sprache im eigentlichen Sinne: Es war ein Geräusch, das unbewusst von ihm ausgestoßen wurde, wie das Quaken einer Ente. „Es gibt ein Wort in Neusprech“, sagte Syme, „ich weiß nicht, ob du es kennst: Entensprache“ (1984, George Orwell)

Vor einigen Jahren sagte ein Zyniker, man könne den wirtschaftlichen Niedergang eines Landes daran ablesen, wann Managementbücher in den Regalen auftauchten. Das mag zwar übertrieben pessimistisch sein, führt uns aber zu einem der großen Paradoxe der Bildung – einschließlich der Managementausbildung. Sie ist zugleich befreiend und einschränkend. Wenn wir uns also für einen Moment philosophischen Fragen zuwenden: Bildung sollte wie eine Fackel in Platons Höhle sein. Während wir uns durch die Höhle bewegen, wird deutlich, dass die Realität, die wir zu sehen glaubten, nur Schatten sind. Leider gleicht ein Großteil der Bildung einem Spiegel. Sie dient dazu, Gespenster widerzuspiegeln, nicht die Realität zu erforschen.

Unser Verhalten als Menschen wird von komplexen Regelwerken bestimmt. Innerhalb von Organisationen sind diese Regeln in Verfahrenshandbüchern festgeschrieben. Und im normalen Fluss menschlicher Interaktion spielt Sprache eine wichtige Rolle bei der Vermittlung dieser Regeln, indem sie uns die Erlaubnis gibt, bestimmte Verhaltensweisen anzunehmen und andere zu vermeiden. Leider ist ein Großteil des Managementdenkens von dem geprägt, was Philosophen die Doktrin der fehlgeleiteten Konkretheit nennen. Ganz einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass wir manchmal den Fehler begehen zu glauben, dass etwas, nur weil es benannt oder beschrieben werden kann, tatsächlich existiert. Oder weil es eine neue Art gibt, etwas zu beschreiben, denken wir vielleicht, dass die neue Beschreibung ein neues Phänomen widerspiegelt. Das Management neigt dazu, von dieser Krankheit befallen zu sein. Und ich nenne es ganz bewusst eine Krankheit, weil sie in manchen Fällen eine Organisation schwächen und zerstören kann. Selbst angesehene Kommentatoren wie Peter Drucker haben bemerkt, dass „niemand modebewusster ist als Führungskräfte“. Gibt man ihnen einen neuen Schlagwort, neigen sie dazu zu glauben, dass dies eine echte Vorgehensweise darstellt, die für die Organisation das bewirken wird, was Penicillin für Geschlechtskrankheiten bewirkt hat.

Ich möchte kurz auf diese Modeerscheinungen und Trends eingehen. Manche sind relativ harmlos und trivial, andere ernster, da sie das Potenzial haben, Organisationen in eine tödliche Abwärtsspirale zu treiben. Lassen Sie mich mit Letzteren beginnen. Wir sind in ein Zeitalter der Rechenschaftspflicht eingetreten. Dies spiegelt sich in Marktinitiativen zur Verbesserung des Kundenservice wider, in der Beliebtheit von Ethikprogrammen für Führungskräfte, in der klaren Anerkennung treuhänderischer Pflichten und in der expliziten Herausbildung des Aktionärs als zentraler Stakeholder in der Organisation. Dies sind natürlich nur einige Beispiele.

Ich habe nichts gegen Letzteres einzuwenden, doch seine extremste operative Ausprägung zeigt sich in der Anwendung des wertorientierten Managements in Organisationen. Einfach ausgedrückt, steht im Kern dieses Konzepts die Unterscheidung zwischen Investitionen oder Handlungsweisen, die wertschöpfend oder wertvernichtend sind. Und der Begriff des Werts ist wiederum mit dem Shareholder Value verknüpft. Wie berechnet man Wert? Die Antwort lautet: mit großer Schwierigkeit. Eine unvermeidliche Folge der Versuche, diese Schätzungen vorzunehmen, ist, dass sich die Organisation allein schon bei der Beschaffung der Daten in Widersprüche verstrickt. Und wenn wir dann die strategische Verbindung herstellen wollen (d. h. was müssen wir tun, um wertschöpfend zu sein?), werden die Managementfragen, die sich aus dieser Frage ergeben, von Dividenden- und nicht von strategischen Überlegungen überschattet. Die Verbindung zwischen Shareholder Value und Strategie ist so gut wie unmöglich herzustellen. Tiefergehend betrachtet sind in diesem Konzept jedoch buchhalterische Überlegungen eingebaut, die Investitionen und Innovationen behindern. Deshalb wird, wenn man sich die japanische Managementphilosophie ansieht, der Gedanke, ausschließlich auf den Shareholder Value hin zu managen, als so altmodisch und unsinnig angesehen, dass er mit ein oder zwei Sätzen abgetan wird.

Eine weitere Modeerscheinung, die weniger schädlich, aber wahrscheinlich noch alberner ist, ist das Konzept des Total Quality Management. Drucker brachte seine Ansichten recht prägnant auf den Punkt. „TQM“, sagte er, „ist was für Idioten“. Harte Worte, in der Tat. Doch was hat Drucker zu dieser Schlussfolgerung veranlasst? Lassen Sie mich zwei Gründe nennen. Der erste ist, dass der Begriff „Qualitätsmanagement“ impliziert, dass Qualität ein spezialisierter oder in gewisser Weise eigenartiger Teil der Funktionsweise einer Organisation ist. Als solcher müsse sie auf eine Weise gemanagt werden, die sich charakteristischerweise „unterscheidet“. Das ist meiner Ansicht nach schlichtweg Unsinn. Eine Organisation ist genau das, was der Begriff bezeichnet. Eine Integration von Teilen. Wenn man sich die Beziehung zwischen Qualität und der Gesamtfunktion einer Organisation ansieht, findet man tatsächlich genau das, was man erwarten würde. Organisationen, die als Ganzes gut funktionieren, weisen „gute“ Qualität auf; wo die Funktionsweise der Organisation unzureichend ist, folgt schlechte Qualität. Daher ist es nicht überraschend, dass TQM im Massenproduktionssystem seine natürliche Heimat fand. Um den TQM-Anhängern gerecht zu werden: Genau dafür war es konzipiert worden. Doch Manager sahen es in ihrer Suche nach dem Heiligen Gral in den Anfängen seiner Anwendung als universelles Allheilmittel an. Lassen Sie mich sagen, dass es so etwas im Management nicht gibt.

Das schlägt natürlich auf einen anderen aktuellen Trend über – das Benchmarking. Ich beeile mich nicht, den üblichen Zusatz „für beste internationale Praxis“ hinzuzufügen, da dies eher Übelkeit hervorruft. Insofern, als das Konzept Organisationen dazu ermutigt, effizient und wettbewerbsfähig zu sein, ist es relativ harmlos. Und soweit es eine Organisation dazu anregt, Daten über ihre Leistung zu erheben, ist es ebenfalls relativ harmlos. Aber ist das mehr, als Organisationen schon seit Adam und Eva getan haben, als sie sahen, wie sich ihr Apfelvorrat verringerte? Und haben Daten überhaupt eine Bedeutung, wenn sie nicht vergleichbar sind? Selbst wenn man diese Aktivität mit großspurigen Begriffen umgibt, wie etwa dem Managementfachgebiet, das heute als „Competitive Intelligence“ bekannt ist, ist dies lediglich ein Spiegelbild der natürlichen Neigung des Menschen, Dinge herauszufinden. Wenn man die Daten hat, lautet die eigentliche Frage natürlich: Was bedeuten sie, und wie gelangt man zu anderen Zahlen, wenn man dies für notwendig erachtet?

Und das führt uns in den gesamten undurchsichtigen Bereich der Strategie. Betrachten wir einige der gängigeren Anwendungen. Wir sprechen von Personalstrategien wie „Downsizing“. Oder von Unternehmensstrategien wie „sich auf das Kerngeschäft konzentrieren“ oder „sich auf das Wesentliche beschränken“, „Differenzierung“, damit das Unternehmen nicht „in der Mitte stecken bleibt“, „Nischen“-Strategien und so weiter. Der Begriff der Strategie beinhaltet einige grundlegende Überlegungen. Die erste ist die Zeit. Eine Strategie impliziert einen angemessen langen Zeithorizont. Warum? Weil Strategie nur dann Sinn ergibt, wenn sie im Zusammenhang mit dem weiteren Umfeld betrachtet wird, einschließlich der anderen Akteure in diesem Umfeld. Das heißt, die Frage, wie ich mich im Verhältnis zu diesen Kräften bewege und welche weiteren Schritte ich als Reaktion auf deren Reaktion auf mich unternehme, ist entscheidend. Andernfalls handelt es sich lediglich um eine Auflistung von zu erledigenden Aufgaben, nicht mehr. Diese Einkaufslisten also mit dem Wort Strategie zu würdigen, erscheint übertrieben großzügig.

Man könnte meinen, dies sei Nörgelei, bloß ein Wortspiel. Aber es ist Teil jenes Komplexes, mit dem Praktiker bestens vertraut sind – des Syndroms, das wir als „Fruchtsalat der Management-Wahnvorstellungen“ bezeichnen können. Weil Manager eine Liste von zu erledigenden Aufgaben haben, ihre Einkaufsliste, besteht die Tendenz zu glauben, sie hätten tatsächlich eine Strategie. Der Begriff der Strategie ist schwer zu begreifen und noch schwerer in die Praxis umzusetzen. Sie erfordert, dass Menschen die Vergangenheit, die bisherigen Vorgehensweisen, hinter sich lassen und divergent denken. Das wiederum bedeutet, dass die Organisation ihnen diese Freiheit gewährt. Nun ist es nicht unsere Aufgabe, Spiegel vor die Nase zu halten. Aber die Realität ist, dass nur sehr wenige mutige Manager es genießen werden, mit den Leichen ihrer Fehler konfrontiert zu werden. Die Realität ist also, dass die Formulierung einer Strategie schwierig ist und für die Schlüsselakteure in der Organisation erhebliche psychologische Kosten mit sich bringen kann. Manager müssen der Illusion widerstehen, dass ein Aktionsplan ein strategischer Plan ist. Einkaufslisten erinnern Sie daran, was Sie kaufen wollen. Sie sagen Ihnen nicht, ob diese Dinge gut für Sie sind oder was Sie in Zukunft kaufen sollten. Und wo sind die Belege für die strategischen Patentrezepte, die propagiert wurden? Ist es zum Beispiel schlecht, in der Mitte gefangen zu sein, und sollten Organisationen dies vermeiden? Wenn wir uns die Belege ansehen, lautet die Antwort „nein“. Nehmen wir zum Beispiel Marks & Spencer in Großbritannien. Und ist das Gebot, am Kerngeschäft festzuhalten, stichhaltig? Auch hier lautet die Antwort eindeutig „nein“. Die Swire-Gruppe, ein unglaublich vielfältiger Mischkonzern, ist ein aussagekräftiges Beispiel. Die naheliegende Frage ist: Wenn die Beweislage negativ ist, wie kommt es dann, dass diese Art von strategischer Ausrichtung in die Management-Bibel aufgenommen wird? Lassen Sie mich zwei Gründe nennen. Der erste ist, dass das Management diese Behauptungen unkritisch als Fakten akzeptiert. Hinter dieser unkritischen Akzeptanz steht die starke Neigung des Managements, auf die Schatten zu schauen, und eine allgemeine Unwilligkeit, die Fackel zu tragen. Und zweitens scheint dies die Überzeugung widerzuspiegeln, dass Management eine Reihe von Techniken ist, die man lernen und anwenden muss, anstatt ein Prozess. Das bedeutet, dass es beim Management darum geht, die Organisation kontinuierlich an ihr Umfeld anzupassen. Da das Umfeld stets neue Herausforderungen mit sich bringt, sollten Texte zur Unternehmensstrategie als Geschichtsbücher betrachtet werden. Sie werden immer eine schnell veraltende Weisheit wiedergeben. Was ist also zu tun? Nun, ich kann nichts Besseres tun, als den Rat von Thomas Watson, dem Gründer von IBM, weiterzugeben: THINK. Das bringt mich zu meinem letzten Punkt.

Wenn wir akzeptieren, dass es beim Management um kontinuierliche Anpassung geht, sind die Menschen die Ressource, um dies zu erreichen. Das ist natürlich sonnenklar. Lassen Sie mich etwas anmerken, das ebenfalls ziemlich offensichtlich sein sollte. Wenn dies der Mechanismus ist, durch den der Manager diese Anpassung erreicht, warum haben wir dann Personalabteilungen und Personalmanager? Warum wird dies als eine Art eigenständige organisatorische Funktion angesehen, obwohl es eine zentrale Managementfunktion sein sollte?

George Orwell prägte vor langer Zeit den Begriff „Neusprech“, um die Art und Weise zu beschreiben, wie Regierungen versuchen, unsere Wahrnehmung politischer Themen zu manipulieren. Lassen Sie mich mit einigen Beispielen für Management-Neusprech oder Management-Ducksprech schließen: • 360-Grad-Feedback – Menschen, die miteinander reden; • Empowerment – Menschen bitten, Dinge zu tun; • die lernende Organisation – Geschwätz.