USM Buch - Formulierungsvorschläge

USM Buch	Formulierungsvorschlag
"Das USM Prozessmodell spezifiziert fünf Prozesse, die für alle denkbaren Service Organisationen gelten. Das USM Prozessmodell ist einzigartig, da es integral, integriert und nicht redundant ist, um maximale Effizienz zu gewährleisten. Dieser einzigartige Aufbau führt zu acht Workflows, die die Grundlage für alle Routinen bilden."	’Das USM Prozessmodell beschreibt fünf Prozesse, die für jede Art von Serviceorganisation wichtig sind. Es ist besonders, weil es alles umfassend und integriert ist, ohne Wiederholungen. Diese besondere Struktur führt zu acht Workflows, die die Basis für alle Abläufe bilden.’
"Abbildung 4.3 zeigt deutlich, dass Menschen nur Teil von Verfahren und Arbeitsanweisungen sind: Menschen sind nicht Teil von Prozessen. Menschen lassen sich in der Praxis also vor allem auf die Spezifikation von Routinen vom Typ Verfahren und Arbeitsanweisung ein und nicht auf Prozesse."	’Abbildung 4.3 zeigt, dass Menschen nur als Teil von Verfahren und Arbeitsanweisungen betrachtet werden, nicht jedoch als Teil von Prozessen. In der Praxis beziehen sich Menschen hauptsächlich auf die Festlegung von Routinen, wie Verfahren und Arbeitsanweisungen, und nicht auf Prozesse.’
"So entstanden die beliebten ""Practices"", die schnell anwendbar sind, aber nicht aus dem zugrundeliegenden Prozessmodell abgeleitet werden. Infolgedessen fehlt diesen Practices die strukturelle Kohärenz mit anderen Practices innerhalb der Organisation. Durch die Anwendung einer Vielzahl von Practices entsteht eine Komplexität, die schnell unüberschaubar wird."	Verbesserter Abschnitt: ’So entstanden die beliebten "Practices", die leicht anwendbar sind, aber nicht direkt aus dem zugrundeliegenden Prozessmodell stammen. Dadurch fehlt es diesen Practices an einer klaren Struktur in Verbindung mit anderen Practices in der Organisation. Wenn viele Practices angewendet werden, kann dies zu einer komplexen Situation führen, die schnell unübersichtlich wird.’
"Die Analyse aller Aktivitäten, die in einer Dienstleistungsorganisation im Zusammenhang mit dem Management der Dienstleistung anfallen, hat zu dem einfachen und praktisch anwendbaren USM Prozess Modell geführt, das den 10 Prinzipien und Merkmalen aus der Einleitung dieses Kapitels voll entspricht."	Möglicher verbesserter Abschnitt: ’Die Untersuchung aller Aktivitäten in einer Dienstleistungsorganisation, die das Management der Dienstleistung betreffen, hat zu dem einfach anwendbaren USM Prozess Modell geführt, das vollständig den 10 Prinzipien und Merkmalen aus der Einleitung dieses Kapitels entspricht.’
"Bei der Spezifikation der USM-Prozesse wurde nicht nur der Output des Prozesses als Klassifizierungskriterium angewendet, sondern vor allem das Ergebnis (Abbildung 5.1). Auf diese Weise können sinnvolle Prozesse für den Kunden so eingegrenzt und definiert werden, dass jeder Prozess ein für den Kunden relevantes und unverwechselbares Ergebnis hat und dass alle Aktivitäten der definierten Prozesse direkt auf diese sinnvollen Ergebnisse bezogen werden können."	Verbesserter Abschnitt: ’Bei der Spezifikation der USM-Prozesse wurde nicht nur das Ergebnis des Prozesses klassifiziert, sondern auch der Output. So können relevante Prozesse für den Kunden klar definiert werden, sodass jeder Prozess ein wichtiges und einzigartiges Ergebnis liefert. Alle Aktivitäten der definierten Prozesse beziehen sich direkt auf diese relevanten Ergebnisse.’
"Vereinbaren: Erstellung und Pflege von Servicevereinbarungen und Steuerung ihrer Umsetzung. Dieser Prozess betrifft sowohl die Servicevereinbarungen mit Kunden als auch die Vereinbarungen mit externen Zulieferern und mit internen Lösungsteams, die zum Service beitragen. Die entsprechende Meldung wird als Wunsch bezeichnet, der das Konzept der Reklamation einschließt. Der Wunsch dient als Auslöser des Prozesses."	’Vereinbaren: Erstellung und Pflege von Servicevereinbarungen sowie deren Umsetzung. Dieser Prozess betrifft die Vereinbarungen sowohl mit Kunden als auch mit externen Zulieferern und internen Lösungsteams, die zum Service beitragen. Eine entsprechende Meldung wird als Wunsch bezeichnet, der auch Reklamationen einschließt. Der Wunsch löst den Prozess aus.’
"Ausführen: die geplante Ausführung aller operativen Actions für den vereinbarten Service und das Monitoring der Performance der Infrastruktur und aller ihrer Komponenten. Die entsprechende Meldung wird als Service Request (Operations Request) bezeichnet. Der Service Request dient als Auslöser des Prozesses."	"Der Abschnitt ist etwas schwer verständlich, da er komplexe Begriffe und Satzstrukturen enthält. Möglicher verbesserter Abschnitt: ’Ausführen bedeutet, alle geplanten operativen Aktionen für den vereinbarten Service durchzuführen und die Leistung der Infrastruktur sowie ihrer Komponenten zu überwachen. Die dazugehörige Meldung nennt man Service Request (Operations Request). Dieser Service Request löst den Prozess aus.’" "’Die Vermeidung von nega-
"Verbessern: die Vermeidung von Wirkungen, die den vereinbarten Services abträglich sind (abschwächen von Bedrohungen), sowie die Förderung von strukturellen Verbesserungen der vereinbarten Services (Fördern von Innovationen). Die entsprechende Meldung heißt Risiko. Das Risiko dient als Auslöser des Prozesses."	"’Die Vermeidung von negativen Auswirkungen auf die vereinbarten Services wird als Risikominderung bezeichnet. Gleichzeitig sollten strukturelle Verbesserungen der Services gefördert werden, um Innovationen zu unterstützen. Wenn Risiken identifiziert werden, lösen sie den entsprechenden Prozess aus.’"
"Hinweis: Der Prozess Verbessern wird nicht durch andere Prozesse ausgelöst, sondern nur durch Menschen: im Sinne des Prozessmodells ist er ""selbstauslösend"". Menschen bringen Risiken ein, aber es wird auch nach Risiken gesucht. Der direkte Stakeholder ist hier die eigene Organisation des Serviceproviders. Der Kunde ist nur ein indirekter Stakeholder: Alle Verbesserungen verbessern letztendlich die Service Delivery."	’Hinweis: Der Prozess ""Verbessern"" wird nicht von anderen Prozessen gestartet, sondern nur von Menschen. Er ist also ""selbstauslösend"". Menschen bringen Risiken ein, aber es wird auch aktiv nach Risiken gesucht. Der direkte Stakeholder ist die eigene Organisation des Serviceproviders, während der Kunde ein indirekter Stakeholder ist. Letztendlich erfüllen alle Verbesserungen die Service Delivery.’"
"In der Praxis begegnen uns zahlreiche ""Prozesse"", die nach den Definitionen und Prinzipien von USM keine Prozesse sind. Oft handelt es sich bei diesen sogenannten Prozessen tatsächlich um angewandte Routinen vom Typ Verfahren oder Arbeitsanweisung, also Practices, und sie wenden meist alle USM-Prozesse an, um ihre Ziele zu erreichen."	’In der Praxis gibt es viele ""Prozesse"", die in der USM-Definition keine echten Prozesse sind. Oft sind diese sogenannten Prozesse in Wirklichkeit angewandte Routinen, wie Verfahren oder Arbeitsanweisungen, also Practices, die alle USM-Prozesse nutzen, um ihre Ziele zu erreichen.’"
"Beispiel 1: Die Beschaffung ist kein Prozess, weil sie keinen kundenrelevanten Output hat. Die Beschaffung spielt eine Rolle beim Ändern oder Ausführen, deckt aber nicht mehr als eine Aktivität in diesem Prozess ab. Das bedeutet nicht, dass die Beschaffung nicht als Prozess beschrieben werden kann, aber nach den USM Prinzipien ist sie dennoch nicht mehr als eine Aktivität oder ein Teilprozess."	’Beispiel 1: Die Beschaffung ist kein eigenständiger Prozess, da sie keinen direkten Nutzen für den Kunden liefert. Sie spielt zwar eine Rolle im Ändern oder Ausführen, bleibt jedoch lediglich eine Aktivität innerhalb eines größeren Prozesses. Das bedeutet nicht, dass man die Beschaffung nicht als Prozess beschreiben kann, aber gemäß den USM Prinzipien wird sie dennoch als eine Aktivität oder Teilprozess betrachtet.’" "Der Abschnitt ist schwer verständlich. Verbesserungsvorschlag:
"Beispiel 2: Das Verwalten der Managed Infrastructure (in der IT bezeichnet mit configuration management, im Gebäudemanagement mit building information management oder building information modeling) ist kein Prozess, weil es keinen kundenrelevanten Output hat. Die Verwaltung der Infrastruktur ist eine sinnvolle Aktivität, sie dient aber nur dem Interesse des Serviceproviders und ist Teil des Prozesses, in dem die Eigenschaften dieser Infrastruktur angepasst werden (Prozess Change)."	’Beispiel 2: Das Verwalten der Managed Infrastructure (in der IT als configuration management bezeichnet, im Gebäudemanagement als building information management oder building information modeling) ist kein Prozess, da es keinen direkten Nutzen für den Kunden hat. Die Verwaltung der Infrastruktur ist zwar sinnvoll, dient jedoch nur den Interessen des Serviceproviders und ist Teil des Prozesses, in dem die Eigenschaften dieser Infrastruktur angepasst werden (Change-Prozess).’"
"Beispiel 3: Sicherheitsmanagement ist kein Prozess, weil es nicht zählbar und nicht eindeutig ist. Sicherheitsmanagement bezieht sich auf einen wichtigen Aspekt der Qualität aller Prozesse und wäre daher redundant. Zum Beispiel führt das Security Management zu einer Klausel über die Sicherheit der Services in der Servicevereinbarung, befasst sich mit der sicheren Umsetzung von Changes und dem Umgang mit Sicherheitsfehlern etc."	’Beispiel 3: Sicherheitsmanagement ist kein klar definierter Prozess, da es nicht messbar ist. Es betrifft einen wichtigen Aspekt der Qualität aller Prozesse und könnte daher als überflüssig angesehen werden. Zum Beispiel führt das Security Management zu einer Vereinbarung über die Sicherheit der Services, kümmert sich um die sichere Durchführung von Änderungen und den Umgang mit Sicherheitsfehlern.’"
"Beispiel 4: Release Management (Version Control) ist kein Prozess, weil die involvierten Aktivitäten bereits im Prozess Change vorkommen und daher zu Redundanz führen würden. Alle Change Requests im USM werden Release-weise behandelt, wie alle anderen Meldungen auch."	’Beispiel 4: Release Management (Version Control) ist kein eigener Prozess, da die Aktivitäten bereits im Prozess Change enthalten sind, was zu Redundanz führen würde. Alle Change Requests im USM werden, wie alle anderen Meldungen, Release-weise behandelt.’"
"Das USM Prozessmodell ist einzigartig in seiner Effizienz: Es ist grundsätzlich nicht redundant. Jede Aktivität innerhalb einer Service Organisation hat einen fixen, eindeutigen Platz innerhalb eines der fünf Prozesse. Zum Beispiel treten alle Aktivitäten, die an der operativen Service Infrastruktur durchgeführt werden, nur einmal auf, im Prozess Operate. Die Ausführung sowohl einer Umsetzung einer Änderung als auch einer Incident Wiederherstellung findet ausschließlich im Prozess Operate statt."	’Das USM Prozessmodell ist sehr effizient, da es keine redundanten Aktivitäten gibt. Jede Aktivität in einer Service Organisation hat einen klaren Platz in einem der fünf Prozesse. Zum Beispiel gibt es alle Aktivitäten zur operativen Service Infrastruktur nur einmal, und zwar im Prozess Operate. Sowohl die Umsetzung einer Änderung als auch die Wiederherstellung nach einem Incident erfolgen nur im Prozess Operate.’" "Der Abschnitt ist schwer verständlich. Möglicher verbesserter Abschnitt: ’Im USM Prozessmodell kommt jede Aktivität nur einmal vor. Die Performance wird durch Workflows erreicht, die aus kollaborativen Prozessen, den ""process chunks"", bestehen. Die USM-""Züge"" zeigen die
"Da im USM Prozessmodell jede Aktivität nur einmal vorkommt, wird die Performance durch Workflows erbracht, die sich aus kollaborativen Prozessen, den ’process chunks’, zusammensetzen. Die USM""Züge"" visualisieren die Workflows."	’Im USM Prozessmodell kommt jede Aktivität nur einmal vor. Die Performance wird durch Workflows erreicht, die aus kollaborativen Prozessen, den ""process chunks"", bestehen. Die USM-""Züge"" zeigen die Workflows visuell an.’"
"Bezieht sich die Interaktion auf die Servicevereinbarung, oder gibt es ein Problem mit einem vereinbarten Service? Wenn es auf die Vereinbarung abzielt, dann handelt es sich um einen Wunsch, der den Prozess Contract Management auslöst. Wenn es ein Problem mit einem bereits vereinbarten Service gibt:"	’Handelt die Interaktion von der Servicevereinbarung oder gibt es ein Problem mit einem vereinbarten Service? Falls es um die Vereinbarung geht, löst dies einen Wunsch aus, der den Prozess des Contract Management aktiviert. Gibt es ein Problem mit einem vereinbarten Service:’" "Der Abschnitt ist schwer verständlich.
"Ist die Interaktion eine Fehlermeldung, oder handelt es sich um einen Request, etwas zusätzlich zu liefern? Wenn es sich um eine Fehlermeldung handelt, dann ist es ein Incident. Wenn es sich um einen Request handelt, etwas Zusätzliches zu liefern:"	’Ist die Interaktion eine Fehlermeldung oder ein Request für zusätzliche Informationen? Bei einer Fehlermeldung handelt es sich um einen Incident. Bei einem Request geht es darum, etwas Zusätzliches zu liefern.’"
"Die Aufteilung zwischen Change und Operate wird durch den Umfang der Managed Infrastructure ermittelt: die Komponenten der Infrastruktur, über die der Service Provider die Kontrolle haben möchte, einschließlich der internen Ressourcen des Providers, die für die Bereitstellung der Services betrieben werden. Alle Managed Infrastructure Components (MIC) werden im Managed Infrastructure Register (MIR) registriert."	’Die Trennung zwischen Change und Operate wird durch den Umfang der verwalteten Infrastruktur bestimmt: sie umfasst die Teile der Infrastruktur, über die der Service Provider die Kontrolle übernehmen möchte, sowie die internen Ressourcen des Providers, die zur Bereitstellung der Services genutzt werden. Alle verwalteten InfrastrukturKomponenten (MIC) werden im Verzeichnis der verwalteten Infrastruktur (MIR) erfasst.’"
"Ein Workflow besteht aus aufeinanderfolgenden Gruppen von Aktivitäten, die im USM Prozessmodell unterschieden werden. Zum Beispiel wird die Umsetzung einer Änderung in CHM (gelb) im Prozess OPS (grün) ausgeführt, ausgelöst durch einen Service Request. Nach Abschluss des Requests berichtet OPS an CHM, dass die Umsetzung des Services abgeschlossen ist. CHM setzt dann den Prozess mit seinen eigenen Abschlussaktivitäten fort. Diese Fertigstellungsmeldung ist in der Abbildung nicht dargestellt: die Nachricht läuft entlang des Pfeils zurück, mit dem der Prozess ausgelöst wurde."	’Ein Workflow besteht aus aufeinanderfolgenden Gruppen von Aktivitäten, die im USM Prozessmodell beschrieben sind. Zum Beispiel wird eine Änderung in CHM (gelb) im Prozess OPS (grün) umgesetzt, nachdem ein Service Request ausgelöst wurde. Nachdem der Request abgeschlossen ist, informiert OPS CHM, dass der Service erfolgreich umgesetzt wurde. CHM setzt dann seine eigenen Abschlussaktivitäten fort. Die Fertigstellungsmeldung, die nicht in der Abbildung gezeigt wird, läuft entlang des Pfeils zurück, mit dem der Prozess gestartet wurde.’"
"Da Operate keinen Folgeprozess auslöst, hat Operate keinen Schnitt: Es ist das Ende des ""Trichters"" für die operative Ausführung aller anderen Prozesse oder Workflows. Contract Management löst immer nur Change Management aus, das wiederum nur Operations Management auslöst. Incident Management kann entweder Change Management oder Operations Management auslösen. Risikomanagement kann Contract Management, Change Management und Operations Management auslösen."	’Operate verursacht keinen Folgeprozess und hat somit keinen Schnitt. Es beendet den ""Trichter"" für die operative Ausführung aller anderen Prozesse oder Workflows. Contract Management löst immer nur Change Management aus, das wiederum nur Operations Management auslöst. Incident Management kann entweder Change Management oder Operations Management aktivieren. Risikomanagement kann Contract Management, Change Management und Operations Management auslösen.’"
"Beispiel. Nehmen wir an, ein Workflow beginnt mit dem Auslöser Incident: einer Benachrichtigung über einen Fehler. Es stellt sich heraus, dass eine Änderung erforderlich ist, um den Fehler wiederherzustellen. Der Zug hat daher zunächst eine Reihe von INCWagen hinter der Lokomotive (rot) und dann eine Reihe von CHM-Wagen (gelb). Nachdem die Vorbereitungen für die Umsetzung des Change getroffen wurden, befördert der Zug eine Reihe von OPS-Wagen für diese Umsetzung (grün). Wenn die OPS ihre Aufgabe erfüllt und dem CHM Berichtswesen erstattet hat, befördert der Zug die letzten CHM-Wagen (gelb). Schließlich ist der Zug mit der abschließenden Reihe von INC-Waggons fertig, wenn CHM dem einleitenden INCProzess (rot) seine Aufgaben als erledigt meldet."	"’Beispiel. Stellen wir uns vor, ein Workflow startet mit einem Incident: einer Benachrichtigung über einen Fehler. Es ist klar, dass eine Änderung nötig ist, um den Fehler zu beheben. Der Zug hat zuerst eine Reihe von INC-Wagen hinter der Lok (rot) und danach einige CHM-Wagen (gelb). Nachdem die Vorbereitungen für die Änderung getroffen wurden, bringt der Zug OPSWagen zur Umsetzung (grün). Sobald die OPS ihren Job erledigt hat und dem CHM Bericht erstattet hat, bringt der Zug die letzten CHM-Wagen (gelb). Schließlich schließt der Zug mit den letzten INC-Wagen ab, wenn CHM dem ursprünglichen INC-Prozess (rot) meldet, dass seine Aufgaben erledigt sind.’" "Der Textabschnitt ist etwas komplex und könnte klarer formuliert werden.
"Nach der Logik des nicht redundanten USM Prozessmodells bilden nur acht Workflows alle Aktivitäten des Service Managements einer Organisation ab. Sie lassen sich anwenden, um alle allgemein abgenommenen und dann standardisierbaren Routinen (Arbeitsanweisungen, Practices) zu erfassen."	’Laut dem USM Prozessmodell gibt es nur acht Workflows, die alle Aktivitäten des Service Managements einer Organisation abbilden. Diese Workflows können genutzt werden, um alle standardisierbaren Routinen, wie Arbeitsanweisungen und Practices, zu erfassen.’"
"Der Entscheidungsbaum zur Ermittlung der Art der Interaktion (Abbildung 5.5), kombiniert mit der Logik des Prozessmodells (Abbildung 5.6), ermittelt nun den Entscheidungsbaum für die Workflows, die durch eine beliebige Interaktion mit dem Prozessmodell ausgelöst werden können (Abbildung 5.8)."	’Der Entscheidungsbaum in Abbildung 5.5 hilft, die Art der Interaktion zu bestimmen. Zusammen mit der Logik des Prozessmodells in Abbildung 5.6 wird der Entscheidungsbaum für die Workflows erstellt, die durch eine beliebige Interaktion mit dem Prozessmodell in Abbildung 5.8 ausgelöst werden können.’"
"Die zweite Gruppe von drei Workflows ist proaktiv: Diese Workflows beginnen intern, im RIM-Prozess. Bei diesen Workflows ist nicht der Kunde der Stakeholder, sondern die interne Organisation. Diese Workflows unterscheiden sich nur in der Maßnahme für das Risiko:"	’Die zweite Gruppe von drei Workflows ist proaktiv. Diese Workflows starten intern im RIM-Prozess. Hier ist die interne Organisation der Stakeholder, nicht der Kunde. Die Workflows unterscheiden sich lediglich in der Maßnahme zur Risikominderung.’"
"Die Auslöser (Wunsch, Change Request, Incident, Service Request, Risiko) müssen im Workflow nicht formalisiert werden, solange sie als solche erkannt werden. Zu Beginn eines neuen Prozesses innerhalb eines Workflows findet immer eine Bewertung der Priorität gegenüber allen anderen Meldungen statt, die bereits in diesem Prozess bearbeitet werden."	’Die Auslöser (Wunsch, Change Request, Incident, Service Request, Risiko) müssen im Workflow nicht formell festgelegt werden, solange sie erkannt werden. Zu Beginn eines neuen Prozesses innerhalb des Workflows wird immer die Priorität im Vergleich zu anderen bereits bearbeiteten Meldungen bewertet.’
"In Anlehnung an Abbildung 4.3 sind die acht Workflows des USM Prozessmodells Vorlagen für die Definition von standardisierten Routinen (auch bekannt als ’Standard Operating Procedures’, SOPs). Denn die Spezifikation einer Routine wird bereits weitgehend durch die logische Abfolge der Aktivitäten innerhalb der beteiligten Prozesse ermittelt."	’Die acht Workflows des USM Prozessmodells dienen als Vorlagen für die Definition von standardisierten Routinen, auch bekannt als ’Standard Operating Procedures’ (SOPs). Die Spezifikation einer Routine ergibt sich hauptsächlich aus der Reihenfolge der Aktivitäten in den beteiligten Prozessen.’"
"Nachdem die ABV ermittelt und aufgezeichnet sind, sind die Workflow Vorlagen lokalisiert: Sie spiegeln den lokalen Aufbau der Service Organisation wider, im Sinne von wer aus dieser Organisation macht das Was der USM Prozesse."	’Nachdem die ABV ermittelt und aufgezeichnet wurden, sind die Workflow-Vorlagen lokalisiert: Sie zeigen, wie die Serviceorganisation aufgebaut ist und wer aus dieser Organisation welche USM-Prozesse durchführt.’"
"Tabelle 5.1 zeigt die allgemeine Vorlage für den Workflow Typ 3, Wiederherstellen nach einem Incident durch Ändern. Zur Veranschaulichung wurden nur die Prozessschritte des Workflows ausgefüllt. In der Spalte ""Profil"" kann das Profil angegeben werden, das für die Ausführung der Aktivität zuständig ist, sie kann aber auch zur Angabe aller RACI-Ebenen angewendet werden. Bitte beachten Sie, dass in dieser Beispielvorlage der anfängliche Schritt 5 des INCProzesses (’Wiederherstellung realisieren’) vollständig durch Workflow 2 ersetzt wurde (der die Wiederherstellung tatsächlich verwirklicht), genauso wie der anfängliche Schritt 6 des CHM-Prozesses (’Änderung umsetzen’) vollständig durch Workflow 5 ersetzt wurde (der die Änderung tatsächlich umsetzt)."	’Tabelle 5.1 zeigt eine allgemeine Vorlage für Workflow Typ 3, der sich mit der Wiederherstellung nach einem Incident durch Änderungen befasst. Die Tabelle enthält nur die Prozessschritte des Workflows. In der Spalte ""Profil"" können Sie angeben, welches Profil für die Durchführung der Aktivität verantwortlich ist. Diese Spalte kann auch für alle RACI-Ebenen verwendet werden. Bitte beachten Sie, dass der erste Schritt 5 des INC-Prozesses (’Wiederherstellung realisieren’) in dieser Vorlage vollständig durch Workflow 2 ersetzt wurde, der die Wiederherstellung tatsächlich umsetzt. Ebenso wurde der erste Schritt 6 des CHM-Prozesses (’Änderung umsetzen’) vollständig durch Workflow 5 ersetzt, der die Änderung tatsächlich umsetzt.’"
"Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass eine Routine eingeführt wurde und wo die Informationen über diese Routine zu finden sind. Eine gute Verwaltung und Zugänglichkeit ist dafür eine entscheidende Voraussetzung. Routinen sind Teil der Managed Infrastructure. Die Entwicklung und das Dokumentieren von (standardisierten) Routinen erfolgt daher logischerweise über den Prozess Change, ausgelöst durch einen Change Request."	’Jeder Mitarbeiter muss informiert sein, dass eine neue Routine existiert und wo er die Informationen dazu findet. Eine gute Organisation und Zugänglichkeit sind dafür wichtig. Routinen gehören zur Managed Infrastructure. Deshalb werden die Entwicklung und Dokumentation von (standardisierten) Routinen über den Prozess Change durchgeführt, der durch einen Change Request angestoßen wird.’"
"Die Definition einer standardisierten Routine, in Form einer Arbeitsanweisung, ist nun nicht mehr schwierig: Die Mitarbeiter, die über das Wissen einer täglichen Practice verfügen, füllen die entsprechende Workflow Vorlage aus, lassen das Ergebnis von ihren Kollegen überprüfen und die neue Routine bekannt geben und umsetzen. Dies geschieht im Rahmen einer formalen Änderung, d.h. über den Workflow, der mit CHM beginnt. In diesem Workflow wird dann die Umsetzung der neu definierten Routine im OPS abgewickelt. Tabelle 5.2 zeigt dieses Vorgehen im Detail als Anwendung des Workflow Typs 2 (CHMOPS-CHM: Ändern über einen Service Request)."	’Die Erstellung einer standardisierten Routine als Arbeitsanweisung ist einfach. Mitarbeiter, die tägliche Practice kennen, füllen die entsprechende Workflow-Vorlage aus. Danach lassen sie das Ergebnis von ihren Kollegen überprüfen und führen die neue Routine ein. Dies geschieht formell über den Workflow, der mit CHM beginnt. In diesem Workflow wird die Umsetzung der neuen Routine im OPS durchgeführt. Tabelle 5.2 zeigt dieses Vorgehen im Detail für Workflow Typ 2 (CHM-OPS-CHM: Ändern über einen Service Request).’"
"Besondere Anweisungen Stellen Sie eine SMARTBeschreibung der Aktivität, die spezifisch für diese Arbeitsanweisung ist, in der Aktivitätszelle bereit. Zum Beispiel:"	’Bitte geben Sie in der Aktivitätszelle eine SMARTBeschreibung der Aktivität an, die zu dieser Arbeitsanweisung gehört. Zum Beispiel:’"
"Die USM-Workflows spezifizieren alle KundenProvider-Interaktionen des USM-Kunden-ProviderInteraktionsmodells (Abbildung 4.2). Diese Interaktionen werden oft mit Begriffen wie Customer Journey oder Value Stream beschrieben, die die täglichen Routinen des Serviceproviders angeben. Die Spezifikation dieser Customer Journeys oder Wertströme beginnt dann mit der Dokumentation der aktuellen Interaktionen, basierend auf den aktuellen Practices der Organisation: ihren täglichen Routinen. Folglich basieren sie nicht auf einem Design, sondern auf der Art und Weise, wie die Organisation sie in der Praxis entwickelt hat, beeinflusst durch neue Technologien, lokale Optimierungsinitiativen von Managern oder andere Auslöser. Diese Organisationen haben dann immer den spontanen Bedarf, ihre Practices, ihre täglichen Routinen zu verbessern, weil sie das Gefühl haben, dass diese nicht optimal, nicht nachhaltig sind. Die USM Workflows spezifizieren die Architektur, die für die Entwicklung jeder dieser aktuellen Service Delivery Practices hätte angewendet werden können: Alle Practices können mit nur diesen acht Workflows reproduziert werden."	’Die USM-Workflows beschreiben, wie Kunden und Anbieter im USM-KundenProvider-Interaktionsmodell miteinander umgehen (siehe Abbildung 4.2). Diese Interaktionen werden oft als Customer Journey oder Value Stream bezeichnet und zeigen die täglichen Abläufe des Serviceproviders. Um diese Customer Journeys oder Wertströme zu definieren, wird zunächst dokumentiert, wie die aktuellen Interaktionen aussehen. Dabei stützt man sich auf die täglichen Routinen der Organisation. Diese basieren nicht auf einem festen Design, sondern auf den tatsächlichen Abläufen, die durch neue Technologien und Managementinitiativen beeinflusst werden. Organisationen fühlen häufig den Bedarf, ihre Abläufe zu verbessern, da sie glauben, dass diese nicht optimal sind. Die USM-Workflows legen die Struktur fest, die für die Entwicklung dieser Service Delivery Practices notwendig gewesen wäre: Alle Praktiken können mit diesen acht Workflows umgesetzt werden.’"
"Alle beschriebenen Techniken laufen darauf hinaus, das Äußere zu polieren. Sie setzen bei den aktuellen Praktiken, den Routinen der Organisation an. Die Techniken können mehr Wirkung und nachhaltige Ergebnisse erzielen, wenn sie auf den 8 USM Workflows der Service Management Architektur von USM basieren. Hier zeigt sich der universelle Charakter der USM Methode."	’Alle beschriebenen Techniken zielen darauf ab, das Äußere zu verbessern. Sie fügen sich in die aktuellen Praktiken und Routinen der Organisation ein. Diese Techniken können effektiver und nachhaltiger wirken, wenn sie auf den 8 USM Workflows der Service Management Architektur von USM basieren. So zeigt sich die universelle Bedeutung der USM Methode.’"
"Dies verleiht dem Process Management eine zusätzliche Dimension. Die Profile des Prozessund Linienmanagements aus Abbildung 4.7 beziehen sich organisatorisch auf den Workflow. Jeder USMProzess erfordert nach wie vor Management, aber es ist die Kohärenz des Workflows, die den Prozessen Bedeutung verleiht. Aufgrund dieser Verschiebung der Kohärenz ersetzt das Workflow Management das Process Management (siehe Abschnitt 7.9)."	’Das Process Management erhält eine neue Dimension. Die Profile des Prozessund Linienmanagements in Abbildung 4.7 beziehen sich auf den Workflow. Jeder USM-Prozess benötigt weiterhin Management, doch die Kohärenz des Workflows verleiht den Prozessen ihre Bedeutung. Diese Verschiebung der Kohärenz führt dazu, dass das Workflow Management das Process Management ersetzt (siehe Abschnitt 7.9).’"
"Korrigieren Wenn eine Aktivität nicht korrekt oder wie gewünscht ausgeführt wird, geht man im Prozess (bzw. Workflow) einen Schritt zurück und führt die Aktivität erneut (aber jetzt richtig) aus. Der Verzicht auf diese Art von möglichen Feedback-Schleifen führt zu einem viel klareren Prozessablauf. Außerdem kann theoretisch jede Aktivität schief gehen. Das würde zu einem Spaghetti von FeedbackSchleifen führen."	’Wenn eine Aktivität nicht richtig ausgeführt wird, geht man im Workflow einen Schritt zurück und führt sie erneut korrekt aus. Wenn man auf solche Feedback-Schleifen verzichtet, wird der Prozess klarer. Theoretisch kann jede Aktivität schiefgehen, was zu einem Chaos von Feedback-Schleifen führen würde.’"
"Abbruch Das Abbrechen oder Zurückziehen einer Meldung erfordert einen geschlossenen Abschluss gemäß den Standard-Abschlussschritten: Bewertung aller Teile der Meldung, Modifizierung oder Entfernung der durchgeführten Aktivitäten und Aufzeichnung des Abbruchs."	’Abbruch Das Abbrechen oder Zurückziehen einer Meldung muss mit einem klaren Abschluss erfolgen. Dazu gehören: die Bewertung aller Teile der Meldung, das Anpassen oder Entfernen der durchgeführten Aktivitäten und das Festhalten des Abbruchs.’" "’Für eine vollständige Dokumentation wird die Meldung in der Registrierung abgeschlossen.’"
"Behandlung von Verbesserungs-Aktionen: - Melden Sie ein Risiko. Dieses Risiko kann zu einem Change Request zur Verbesserung des Prozesses oder zu einer anderen Verbesserungsmaßnahme führen. - Die Bearbeitung von Verbesserungen des Workflows findet außerhalb der Meldung statt. Registrieren Sie die Verbesserungs-Aktion im Meldungsprotokoll."	’Melden Sie ein Risiko. Dies kann zu einem Change Request führen, um den Prozess zu verbessern. Die Bearbeitung der Verbesserungen geschieht separat. Bitte registrieren Sie die Verbesserungs-Aktion im Meldungsprotokoll.’"
"Der Process Manager kann feststellen, dass die Prozessabwicklung nicht optimal läuft und dass sie verbessert werden kann. Die Anpassung kann in Form einer Anpassung der operativen Vereinbarungen mit den Lösungsteams erfolgen, wie der Prozess ausgeführt wird. Wenn Berichte darauf hinweisen, dass der Prozess (häufig) nicht in der vereinbarten Weise ausgeführt wird, kann der Process Manager diese Routinen erneut mit den Lösungsteams besprechen. Anpassungen können sich auch auf die Einrichtung von Tools beziehen oder auf die Frage, welche Tools zur Unterstützung des Prozesses verfügbar sind. Die Anpassung durch den Process Manager zielt auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozessabwicklung und die ständig verbesserte Unterstützung der Koordinatoren und Operatoren. Das kann sowohl korrigierend als auch innovierend sein."	’Der Process Manager stellt fest, dass die Prozessabwicklung nicht optimal ist und verbessert werden kann. Dabei kann er die operativen Vereinbarungen mit den Lösungsteams anpassen, wie der Prozess ausgeführt wird. Wenn Berichte zeigen, dass der Prozess oft nicht wie vereinbart funktioniert, bespricht der Process Manager die Abläufe erneut mit den Lösungsteams. Verbesserungen können auch die Nutzung oder Einrichtung von Tools betreffen, die den Prozess unterstützen. Ziel der Anpassungen durch den Process Manager ist eine kontinuierliche Verbesserung der Prozessabwicklung sowie eine bessere Unterstützung der Koordinatoren und Operatoren. Diese Anpassungen können sowohl korrigierend als auch innovativ sein.’"
"Der Process Coordinator kann feststellen, dass die Bearbeitung von Meldungen im Prozess nicht wie mit dem Process Manager vereinbart abläuft. Die Autorisierung des Process Coordinators zum direkten Koordinieren und Anpassen werden durch das gewählte Machtverhältnis zwischen Prozessund Linienkoordination im Modell der organisatorischen Steuerung ermittelt (Abbildung 4.8). Siehe dazu auch Abschnitt 5.4 (Korrigieren und Abbrechen)." "Das Service Delivery Koordinationstool für die Verwaltung der operativen Aktivitäten, der spezifizierten Operatoren, der Anforderungen für jede Aktivität, der zugehörigen Dokumente und des Status der Aktivitäten. Die Records der Meldungen in diesem Tool stellen den Bericht über den Fortschritt bereit, der die Quelle für die Anpassung ist."	’Der Process Coordinator kann feststellen, dass die Bearbeitung von Meldungen im Prozess nicht wie mit dem Process Manager vereinbart abläuft. Seine Befugnis, direkt zu koordinieren und Anpassungen vorzunehmen, hängt vom gewählten Machtverhältnis zwischen Prozessund Linienkoordination im Modell der organisatorischen Steuerung ab (siehe Abbildung 4.8). Weitere Informationen finden Sie in Abschnitt 5.4 (Korrigieren und Abbrechen).’" "Schwierig verständlich. Verbesserung: ’Das Service Delivery Koordinationstool dient zur Verwaltung der operativen Aktivitäten, der definierten Operatoren, der Anforderungen für jede Aktivität, der dazugehörigen Dokumente und des Status der Aktivitäten. Die Aufzeichnungen der Meldungen in diesem Tool liefern einen Fortschrittsbericht, der als Grundlage für Anpassungen dient.’"
"Das MIR (Managed Infrastructure Register) zur Dokumentation aller Managed Infrastructure Components (MICs), einschließlich Workflows, organisatorischer Strukturen und zugehöriger Dokumente. Das MIR enthält die Spezifikation der Routinen und der organisatorischen Struktur, und stellt somit einen Anhaltspunkt für die Anpassung bereit. Ein Teil dieses Registers wird häufig in einem BPM (Business Process Modeling) Tool abgedeckt."	’Das MIR (Managed Infrastructure Register) dokumentiert alle Managed Infrastructure Components (MICs). Dazu gehören Workflows, organisatorische Strukturen und wichtige Dokumente. Das MIR gibt auch Routinen und organisatorische Strukturen an, die als Vorlage für Anpassungen dienen können. Teile dieses Registers werden oft in einem BPM (Business Process Modeling) Tool dargestellt.’" "
"Für den Servicebericht sind nur die Informationen über die integralen Workflows wichtig. Denn diese Workflows werden zur Abwicklung aller Aktivitäten der Service Delivery angewendet. Das Workflow Berichtswesen fließt dann in das Serviceberichtswesen ein."	’Für den Servicebericht sind nur die Informationen über die wichtigen Workflows entscheidend. Diese Workflows werden für alle Aktivitäten der Service Delivery genutzt. Der Workflow-Bericht fließt dann in den Servicebericht ein.’"
"Für das (interne) Prozessberichtswesen sind alle Aufrufe wichtig. Es geht um die Merkmale der Ausführung des Prozesses. Für einen Kunden hat dieses Berichtswesen keine Bedeutung. Für einen Kunden geht es nur um das gelieferte Endergebnis. Ob eine Organisation einen Workflow Bericht und einen Prozessbericht oder nur ein Workflow Berichtswesen anwendet, ist eine Entscheidung, die sich auf das Gewicht bezieht, das den einzelnen Prozessteilen im Workflow Ansatz noch zugeschrieben wird." "Der Prozessbericht, der an die Leitung geliefert wird, stellt die Informationen über alle Meldungen des betreffenden Prozesses bereit, dann aber beschränkt auf die Aktivitäten aus diesem Prozess ohne den Rest des Workflows, zu dem er gehörte."	"‘Für das interne Prozessberichtswesen sind alle Aufrufe wichtig. Sie zeigen, wie der Prozess abläuft. Für einen Kunden ist das jedoch unwichtig, da es ihm nur um das Ergebnis geht. Die Entscheidung, ob eine Organisation ein Workflow Bericht und einen Prozessbericht oder nur ein Workflow Berichtswesen nutzt, hängt davon ab, wie wichtig die einzelnen Teile des Prozesses im Workflow Ansatz sind.’"
"Der Prozessbericht, der an die Leitung geliefert wird, stellt die Informationen über alle Meldungen des betreffenden Prozesses bereit, dann aber beschränkt auf die Aktivitäten aus diesem Prozess ohne den Rest des Workflows, zu dem er gehörte."	’Der Prozessbericht, der an die Leitung übergeben wird, enthält alle Informationen über die Meldungen des betreffenden Prozesses. Diese Informationen beschränken sich jedoch nur auf die Aktivitäten dieses Prozesses und schließen den restlichen Workflow aus, zu dem er gehörte.’"
"Beispiel. In England beschloss die Regierung, dass die Wartezeiten der Patienten auf ihre Operation eine gute Messgröße sind. Um diese Messgröße anzuwenden, setzte die Regierung Ziele fest, um die Zeit, die ein Patient auf der Warteliste steht, zu verkürzen. Das Ergebnis entsprach den Erwartungen: Die Wartelisten wurden immer kürzer, und die Ziele wurden erreicht. Die Patienten mussten jedoch genauso lange auf ihre Operation warten wie zuvor. Das Krankenhaus setzte die Patienten nämlich erst dann auf die Warteliste, wenn der Zeitpunkt der geplanten Operation innerhalb der vorgesehenen maximalen Wartezeit lag. Auf diese Weise entstand eine zweite ""Schatten""-Warteliste mit Patienten, die darauf warteten, auf die offizielle Warteliste gesetzt zu werden."	"Die Lesbarkeit und Verständlichkeit dieses Abschnitts sind eingeschränkt. Der Text ist etwas komplex und könnte klarer formuliert werden. Verbesserter Abschnitt: ’In England entschloss sich die Regierung, die Wartezeiten der Patienten auf ihre Operationen zu messen. Zu diesem Zweck setzte sie Ziele, um die Zeit auf der Warteliste zu verkürzen. Das Ergebnis war, dass die Wartelisten kürzer wurden und die Ziele erreicht wurden. Doch die Patienten warteten genau so lange auf ihre Operation wie zuvor. Der Grund dafür war, dass das Krankenhaus die Patienten nur dann auf die Warteliste setzte, wenn der Termin für die Operation innerhalb der maximalen Wartezeit lag. Dadurch entstand eine zweite ""Schatten""-Warteliste mit Patienten, die darauf warteten, auf die offizielle Liste gesetzt zu werden.’"
" Um die Performance strukturiert zu steuern, stehen verschiedene (Mess-)Techniken zur Verfügung. Eine der am häufigsten angewandten Techniken ist die der (Business) Balanced Scorecard (BSC, Abbildung 5.17). Die BSC Methode leitet aus den Zielen kritische Erfolgsfaktoren (CSFs) ab. Diese CSFs betreffen vier Fokusbereiche (Blickwinkel): Kunde/Markt, (interne Business-)Prozesse, Lernen/Wachstum und Finanzen. Die Variablen zur Messung der CSFs sind die Key Performance Indicators (KPIs), eventuell unterteilt in Performance Indikators (PIs)."	’Um die Performance besser zu steuern, gibt es verschiedene Techniken zur Messung. Eine der häufigsten Techniken ist die Balanced Scorecard (BSC). Die BSC-Methode leitet kritische Erfolgsfaktoren (CSFs) aus den Zielen ab. Diese CSFs betreffen vier Bereiche: Kunde/Markt, interne Prozesse, Lernen/Wachstum und Finanzen. Zur Messung der CSFs werden Key Performance Indicators (KPIs) verwendet, die eventuell in Performance Indikatoren (PIs) unterteilt werden können.’"
"KPIs sind die Schlüssel zur Verbesserung der Performance. Was jedoch nach außen hin gemessen wird, sind nur die Key Result Indicators (KRIs, Abbildung 5.17). Diese sind für den Kunden wichtig, aber die Service Organisation selbst gewinnt nicht genügend Einblick in den Prozess."	’KPIs sind wichtig für die Leistungsverbesserung. Allerdings misst man nach außen hin nur die Key Result Indicators (KRIs, Abbildung 5.17). Diese sind für den Kunden relevant, aber die Service Organisation bekommt nicht genug Einblick in den Prozess.’"
"KRIs beschreiben das Ergebnis der Services, das Endergebnis. Kunde und Provider vereinbaren dies im Vorfeld. Um jedoch die Verbesserung dieser Performance in den Griff zu bekommen, sind KPIs wichtiger: KPIs machen sichtbar, welche PIs verbessert werden können, damit die KRIs besser abschneiden. KPIs haben also eine steuernde Funktion und führen zu Ergebnissen, die in den KRIs sichtbar werden."	’KRIs beschreiben das Endergebnis der Services, das Kunde und Provider vorher vereinbaren. Um die Leistung zu verbessern, sind KPIs wichtiger: Sie zeigen, welche PIs verbessert werden können, um die KRIs zu erhöhen. KPIs haben also eine wichtige Rolle und wirken sich auf die Ergebnisse in den KRIs aus.’" "Der Text ist verständlich, könnte jedoch etwas klare Struktur und Einfachheit vertragen.
"Für die Protokollierung einer Meldung ist ein standardisiertes oder gar automatisiertes Requestformular sinnvoll. Ein solches Formular hat die Funktion einer Checkliste, die Meldungen besser und vollständiger macht. Eine formalisierte Protokollierung sollte das Einreichen von Meldungen nicht durch zu hohe Anforderungen an die Informationen oder die Routinen erschweren."	’Ein standardisiertes oder automatisiertes Requestformular ist nützlich für die Protokollierung von Meldungen. Es funktioniert wie eine Checkliste, die hilft, Meldungen vollständiger zu machen. Die Protokollierung sollte einfach sein und nicht durch zu viele Anforderungen an Informationen oder Abläufe erschwert werden.’"
"Die Auswirkung kann in 4 Klassen klassifiziert werden: hoch, mittel, gering und Null (Tabelle 5.3). Die Auswirkung kann also tatsächlich gleich Null sein, in dem Sinne, dass es noch keine Auswirkung gibt, diese aber zu entstehen droht."	"’Die Auswirkung kann in vier Klassen eingeteilt werden: hoch, mittel, gering und null (Tabelle 5.3). Es ist möglich, dass die Auswirkung tatsächlich null ist, was bedeutet, dass bisher keine Auswirkung vorhanden ist, aber diese sich möglicherweise entwickeln könnte.’"
"Eine Prioritäts-Wert-Tabelle quantifiziert jede PrioritätsKlasse, siehe Tabelle 5.6. Die Bewertung der Werte erfolgt im Kontext des Prozesses: Wiederherstellungsaktivitäten erfordern in der Regel kürzere Bearbeitungszeiten als Änderungsaktivitäten oder Risikoanalysen. Incidents haben daher in der Regel eine höhere Priorität als Changes oder Risiken."	"’Eine Prioritäts-Wert-Tabelle zeigt, wie wichtig verschiedene Prioritäts-Klassen sind, siehe Tabelle 5.6. Die Werte werden im Hinblick auf den Prozess bewertet: Wiederherstellungsaktivitäten benötigen normalerweise weniger Zeit als Änderungsaktivitäten oder Risikoanalysen. Deshalb haben Incidents in der Regel eine höhere Priorität als Changes oder Risiken.’"
"Das Beispiel in Tabelle 5.5 wendet 6 Klassen an, die in Tabelle 5.6 ausgearbeitet sind. Es ist natürlich nicht zwingend notwendig, mit 6 Klassen zu arbeiten. Ein Beispiel für eine einfachere Technik findet sich in ’MoSCoW’, einer Technik, die vor allem für die Priorisierung von Anforderungen bekannt ist. Eine solche einfachere Prioritäts-Klassen-Tabelle sollte daher von einer einfacheren Prioritäts-Wert-Tabelle begleitet werden."	’In Tabelle 5.5 werden 6 Klassen verwendet, die in Tabelle 5.6 erklärt sind. Es ist jedoch nicht notwendig, genau 6 Klassen zu nutzen. Eine einfachere Technik ist ’MoSCoW’, die vor allem zur Priorisierung von Anforderungen eingesetzt wird. Eine einfachere Prioritäts-Klassen-Tabelle sollte von einer einfacheren Prioritäts-Wert-Tabelle ergänzt werden.’"
"Obwohl die mündliche Kommunikation flüchtig ist, hat sie einen großen Einfluss auf die Nutzererwartung und damit auf die (interne) Kunden/Anwenderzufriedenheit. Man denke an Kontaktmomente zwischen dem Kunden und dem Front Office des Providers oder die Absprache über das Service Berichtswesen zwischen dem Kunden und dem Service Manager. Manchmal erlebt der Kunde einen technisch korrekten Service als schlechten Service, wenn der Ton der Kommunikation nicht zur Situation des Kunden passt."	’Obwohl mündliche Kommunikation schnell vorbei ist, beeinflusst sie stark, was Nutzer erwarten und somit auch ihre Zufriedenheit. Zum Beispiel kann ein Gespräch zwischen dem Kunden und dem Front Office des Anbieters oder die Diskussion über das Serviceberichtwesen zwischen dem Kunden und dem Service Manager entscheidend sein. Manchmal fühlt der Kunde einen technisch einwandfreien Service als schlecht an, wenn die Kommunikation nicht zur Situation passt.’"
"Beispiel. Beim Kauf eines Autos ermittelt der Käufer im Voraus die Anzahl der Türen, die Farbe, die Art des Motors usw. Das ist logisch und wird voll und ganz angenommen. Bei der Bereitstellung eines roten Dieselautos sagt kein Autokäufer, er hätte ein grünes Elektroauto gewollt.	’Beim Kauf eines Autos informiert sich der Käufer im Voraus über wichtige Details wie die Anzahl der Türen, die Farbe und die Art des Motors. Das ist logisch und wird allgemein akzeptiert. Bei der Bestellung eines roten Dieselautos sagt der Käufer nicht, dass er eigentlich ein grünes Elektroauto wollte. Überraschenderweise verläuft der Schreibprozess für Texte häufig anders. Der Autor beginnt oft einfach zu schreiben, ohne klar zu definieren, was er erreichen möchte. Obwohl er der Experte ist – sei es als Manager oder Projektleiter – glaubt er, dass er seine Gedanken problemlos in Worte fassen kann. Am Ende präsentiert er seinen Text einem Kollegen oder direkt dem Leser. Doch selbst wenn das Projekt großartig ist, sinken die Chancen auf Erfolg, wenn der Text unklar, unattraktiv oder fehlerhaft ist.’"
"Wenn der Schreiber die Wünsche des Lesers, die Situation, in der sich der Leser befindet, und seine eigenen Ziele als Absender nicht ausreichend berücksichtigt hat, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich der Leser unverstanden oder nicht geschätzt fühlt und den betreffenden Service als negativ erlebt. Die Ursache für eine negative Erfahrung liegt in diesem Fall im Text und den daraus resultierenden Erwartungen und nicht im Service. Dies kann durch sorgfältige Textvorbereitung mittels Textstrategie verhindert werden."	’Wenn der Autor die Wünsche des Lesers, die Situation des Lesers und seine eigenen Ziele nicht ausreichend berücksichtigt, wird der Leser sich möglicherweise unverstanden oder nicht gewertschätzt fühlen und den Service negativ erleben. In diesem Fall liegt die negative Erfahrung im Text und den Erwartungen, die daraus entstehen, nicht im Service selbst. Eine sorgfältige Textvorbereitung mit einer guten Textstrategie kann das verhindern.’"
"Die Theorie der Kommunikation wurde in der universellen Methode der Textstrategie zu einer strukturierten Menge von 3 Denkschritten und 10 Teilschritten zusammengefasst und vereinfacht (Abbildung 5.18), ausgehend von der Kommunikationssituation des Absenders."	’Die Kommunikationstheorie wurde in der universellen Methode der Textstrategie vereinfacht und in 3 Hauptschritte und 10 Unter Schritte gegliedert. Diese Struktur basiert auf der Kommunikationssituation des Absenders (siehe Abbildung 5.18).’"
"Die sorgfältige Umsetzung und Anwendung der USM Methode erfordert eine sorgfältige Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Die Anwendung der Textstrategie führt zu ’glücklichen Lesern’. Die Bedeutung von ""glücklich"" ist von Situation zu Situation unterschiedlich. Ein ’glücklicher Leser’ versteht, erinnert sich, nimmt an oder teilt die Nachricht, die er erhält. Er erhält genug Informationen und fühlt sich einbezogen, gehört oder geschätzt. Der Leser oder Zuhörer versteht, warum etwas von ihm verlangt wird und antwortet angemessen. Letzteres ist natürlich die Absicht des Absenders. Der Absender verfolgt mit seiner Kommunikation in der Regel ein konkretes Verhaltensziel (SCHRITT 1C). Die Kommunikation ist wirksam, wenn der Empfänger das gewünschte Verhalten zeigt."	’Die Umsetzung der USM Methode benötigt eine klare Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Diese Textstrategie führt zu ""glücklichen Lesern"". Was ""glücklich"" bedeutet, kann je nach Situation variieren. Ein ""glücklicher Leser"" versteht die Informationen, erinnert sich daran, nimmt teil oder teilt sie. Er erhält genügend Informationen und fühlt sich einbezogen oder geschätzt. Der Leser oder Zuhörer weiß, warum er etwas tun soll und reagiert entsprechend. Dies ist das Ziel des Absenders, der mit seiner Kommunikation ein bestimmtes Verhalten erreichen möchte (SCHRITT 1C). Die Kommunikation ist erfolgreich, wenn der Empfänger das gewünschte Verhalten zeigt.’"
"Nach Organizational Behavior Management (OBM) lautet eine der Schlussfolgerungen über die Beeinflussung von Verhalten (STEP 1C), dass Menschen wirksamer beeinflusst werden können, wenn man die Folgen ihres Verhaltens benennt, als wenn man die Vorgänger des Verhaltens benennt."	’Eine wichtige Schlussfolgerung aus Organizational Behavior Management (OBM) ist, dass man das Verhalten von Menschen besser beeinflussen kann, wenn man die Folgen ihres Verhaltens benennt, anstatt die Vorgänger dieses Verhaltens zu betrachten.’"
"Die Antwort auf die Frage ""Warum soll ich das tun?"" gehört daher in jede Liste von Leserfragen (SCHRITT 3A). Die Antwort ’weil es in der Anleitung steht’ (Vorgänger) ist nicht motivierend. Die Antwort, die unweigerlich zur Kernnachricht (SCHRITT 2B) gehört, ""weil der Kunde dadurch seine Arbeit schneller erledigen kann"" (eine Konsequenz), ist von höherer Bedeutung. In einer Organisation, in der Customer Excellence das Ziel ist, hat eine solche Antwort per definitionem mehr Wirkung."	’Die Frage ""Warum soll ich das tun?"" sollte in jede Liste von Leserfragen aufgenommen werden. Eine Antwort wie ""weil es in der Anleitung steht"" ist wenig motivierend. Eine bessere Antwort wäre: ""weil der Kunde dadurch seine Arbeit schneller erledigen kann"". In einer Organisation, die Customer Excellence anstrebt, hat eine solche Antwort mehr Bedeutung.’"